Generalmente se ha planteado de manera dilemática, en su oposición por el vértice, la puja por la definición del perfil que tendrá el colectivo laboral en el seno de las empresas privadas o en las administraciones públicas: será el perfil de mero recurso humano o el delactor colectivo laboral. La concurrencia contradictoria de ambas opciones parece ser lo más cercano a una realidad superadora.

Los empleadores (públicos o privados) pugnarán por convertir el colectivo de trabajadores en un conjunto de empleados aislados, en mero recurso humano o simple insumo de producción, flexible, obediente y subordinado, mientras que la organización sindical pretenderá organizarlo como actor colectivo autónomo en el ámbito de trabajo, con capacidad de interpelar sus condiciones laborales y salariales, esto con el fin de modificarlas mediante la acción gremial.

Sobre esta tensión entre recurso humano subordinado y actor colectivo laboral autónomo,se puede encontrar un sentido de superación constructiva y positiva de la misma, buscándola en los compromisos de partes surgidos del desarrollo de la nueva  negociación colectiva,en donde el fortalecimiento de un actor laboral colectivo, consciente de la defensa de sus derechos y obligaciones, e incentivado material y simbólicamente, potencia y da sustento a los acuerdos de largo aliento en formación profesional, capacitación laboral  y acumulación de capital humano estratégico, los cuales permitirán el desarrollo de conocimientos, capacidades, destrezas, habilidades y saberes laborales del personal, imprescindibles al momento de consolidar la oferta de servicios públicos municipales de calidad que satisfagan adecuadamente la demanda socio-vecinal de los mismos.

Las administraciones públicas, especialmente las municipales, generalmente se encuentran carentes de una estrategia proactiva de intervención en el conflicto laboral intramuros, ya sea este individual, pluri-individual o colectivo, esto tanto por parte del sector empleador (Dpto. Ejecutivo Municipal), como del propio Sindicato de Trabajadores del Municipio.

Por supuesto que las responsabilidades sobre el abordaje del tema son asimétricas, y es la administración de Estado la que debe asumir la principal de dichas responsabilidades, pero esto no obstruye ni anula la posibilidad que la organización sindical, asuma voluntariamente la tarea de esbozar una reflexión/propuesta sobre como comenzar a dar cuenta de la transformación de la cultura organizacional de los municipios, afincada en la administración pasiva del conflicto laboral interno y no en su gestión activa.

No puede haber en la administración municipal moderna, una adecuada tasa de acumulación de una masa crítica de capital humano de características estratégicas, sin negociación laboral y acuerdo colectivo, que sustente su reproducción ampliada y constante en el tiempo.Comprenderlo, marcará la diferencia a favor de una gestión local, eficiente y eficaz, en un futuro próximo cercano.

La situación.

La creciente cantidad y la densa complejidad de procesos simultáneos de índole diversa (globalización en su versión localizada, la llamada glocalización, desconcentración, descentralización, regionalización y otros), que impactan e impactarán todavía más en un futuro cercano, sobre el sistema de relaciones laborales de los gobiernos locales, fuerzan a una reestructuración  de las relaciones vinculares de los actores que gestan y desarrollan sus estrategias de intereses al interior del citado sistema.

Las demandas emergentes de la citada complejidad presuponen dar respuesta activa a las mismas, a los efectos de paliar, neutralizar, bloquear y/o eliminar tendencias regresivas en términos socio-laborales, que de consolidarse  construyen escenarios caracterizados por la exclusión, la inequidad y la falta de participación intra-municipal, y consecuentemente favorecen una disminución efectiva de la eficacia y la eficiencia de gestión pública de las administraciones locales.

Se hace necesario reorientar las políticas comunales hacia el personal, promoviendo y desarrollando acciones en las áreas de relaciones laborales, gerenciamiento de los recursos humanos, administración de personal y redes sociales de contención, pero no de manera segmentada y desarticulada como generalmente sucede en la actualidad, sino por el contrario dotando de homogeneidad y estandarización a las intervenciones de cada una de esas áreas, protocolizando, profesionalizando y coordinando las mismas.

Si bien hay que reconocer que las áreas de administración de personal, gerenciamiento de recursos humanos, gestión de conflictoslaborales y redes sociales de contención, tienengrados, incluso importantes, de autonomía relativa en sus objetivos, planes, misiones y funciones, se debería adquirir una gimnasia de coordinación de sus respectivas gestiones, partiendo de una revolución conceptual e “ideológica” en su cultura organizacional, que pasa por entender cada una de esas áreas como parte constitutiva de una totalidad en movimiento, que debe ser gestionada y que son las relaciones laborales colectivas de la administración local.

Para sistematizar el abordaje propuesto, de gestión de las relaciones laborales, se deben institucionalizar ámbitos de negociación / concertación que promuevan la desactivación progresiva y no traumática de la discrecionalidad en la elaboración, desarrollo y aplicación de las políticas públicas en las áreas citadas.

Podríamos sostener la existencia de dos modelos básicos en el área de las relaciones laborales de los gobiernos locales. Uno que suma la planificación de la gestión del área laboral y las políticas de personal, a la negociación de las partes, y da por resultado la concertación cierta de los actores. El otro modelo, en donde la discrecionalidad, sumada a la clientelización, no obtiene otro resultado que el conflicto. La nueva ley 14.656, que impone un marco regulatorio a las Relaciones Laborales y Negociación Colectiva para los Municipios Bonaerensesrecientemente sancionada, aporta un soporte normativo desde donde alimentar el modelo de los acuerdos estratégicos de partes, en donde la planificación sumada a la negociación, debería culminar en la gestión activa de las relaciones laborales.

Por una nueva cultura de las relaciones laborales municipales.

Toda reformulación de las relaciones Estado / Sociedad , presupone algún grado de conflictividad, dentro de este contexto, se hace ineficaz la existencia de una planificación  a nivel de los Gobiernos locales, que no haya explicitado como parte constitutiva de la misma, los ámbitos, organismos y mecanismos de contención , desarrollo y regulación del conflicto laboral en las citadas instancias institucionales del Estado.

Dicha explicitación implica no solo la modificación de la actitud y la aptitud de los sindicatos ante el conflicto laboral, como siempre se demanda y la cual debe operarse positivamente, sino también y sobre todo, un cambio de cultura política de la dirigencia gubernamental local.

Existe en la misma una tendencia manifiesta a la interpretación de las relaciones puja / conflicto / negociación / acuerdo, como externas a la Administración y Gobierno, en cuanto a su incidencia en el desarrollo y resultados de las tecnologías organizacionales y la ingeniería institucional aplicada.

En estos sectores de la dirigencia prima la interpretación del conflicto laboral, como una indisciplina social sujeta a una “fácil” corrección por medio de la reglamentación jurídico- normativa, y a la acción coercitiva sobre el mismo y sus protagonistas.

Se sustenta así la ideología de la administración pasiva del conflicto, que recurre al “congelamiento” temporal de la acción de los actores intervinientes, pretendiendo presentar dicho congelamiento como un instrumento eficaz en la solución de los diferendos (de intereses o derechos) originados en las realidades sociales e institucionales con un alto grado de conflictividad no resuelta.

Este voluntarismo de pretender normativizar (como instrumento de solución) la compleja realidad del conflicto laboral, reduciendo la terapéutica a una regla nemotécnica de domesticación del mismo, desaprovecha la posibilidad de integrarlo como herramienta que potencie la reestructuración democrática de los Gobiernos Municipales y el poder societal local.

En todo sistema democrático, la puja sectorial en torno a la defensa de los propios intereses es legítima. Pero para que además sea entendida como necesaria para los actores intervinientes y la comunidad local, debe existir un cambio de conductas sociales y posicionamientos ideológicos, que sabemos y entendemos supera la mera voluntad de los actores, pero que la necesita como punto de partida.

Lo que sí es tarea voluntaria de los actores, es la creación de un ámbito sustentable de negociación / concertación que integre el conflicto laboral al proceso de democratización del Estado Municipal.

La agenda temática de negociación.

Toda negociación requiere de una agenda temática a ser considerada por las partes en el desarrollo de la misma, la dirigencia sindical municipal debería atender a la construcción de su propia agenda, de la cual no deberían estar ausentes algunos ítems básicos:

• Compromisos de productividad global y por áreas estratégicas.
• Fijación de metas de calidad de servicios.
• Determinación de modos y tipos de tecnologías a incorporar.
• Diseño de programas de formación profesional y capacitación laboral.
• Acuerdo de pautas de distribución de beneficios obtenidos.
• Creación de un plan de reformulación de las condiciones laborales de seguridad, higiene, medio ambiente de trabajo y riesgos del trabajo.
• Acuerdos sobre la reorganización de los derechos y obligaciones laborales del personal, afincados en un proceso de reformulación de los recursos, medios y objetivos del aprendizaje social, la formación profesional, laboral  y administrativa, dentro del marco normativo de la carrera municipal, en el marco de la negociación colectiva del trabajo.
• La creación del programa de mediación de conflictos laborales internos, ya sean de carácter individual, pluri-individual o colectivos.

Estos puntos de propuesta no agotan la agenda, pero ayudan a instalar el sentido general de su discusión.

La modernización orgánica-funcional

A nuestro entender y para dotar a este conjunto de medidas de una direccionalidad única, sería necesario encarar una modernización de la estructura orgánica-funcional de esta área del Municipio, creando una instancia administrativa adecuada a la gestión de las relaciones laborales internas.

El nivel orgánico-funcional de la nueva área (secretaría, subsecretaría, dirección general u otro), y su dependencia administrativa en el mismo, debería ser determinado por parámetros racionales que atiendan al tamaño delcolectivo laboral, a la complejidad de las prestaciones municipales, y a otros ítems asimilables.

Las nuevas estructuras deben corresponderse ajustadamente a los objetivos, misiones, funciones y tareas que de ellas se demandan y no sobredimensionarse, el elefantismo administrativo suele ser ineficaz.

Entre las misiones del área podríamos enumerar dos básicas, la primera de ellas, entender en la planificación, asesoramiento y control de las actividades dirigidas al desarrollo  y consolidación  de ámbitos institucionalizados de negociación / concertación para la resolución de los conflictos laborales internos del Gobierno local, con el fin de integrar al  colectivo de trabajadores municipales a la gestión participada del Municipio; una segunda misión debería  entender en la planificación, asesoramiento y control de las actividades dirigidas al desarrollo de la agenda de negociación laboral, participando en las negociaciones colectivas del trabajo en el ámbito local o en el nivel articulado que la ley disponga para las Administraciones Municipales.

En cuanto a sus funciones, y solo proponiendo un ejercicio de definición básica de las mismas, podríamos considerar siete de ellas:

>formular, organizar y administrar el sistema de negociaciones laborales del Municipio, formalizando institucionalmente la participación de la representación sindical en el mismo, creando un programa conjunto (Dpto. Ejecutivo – Sindicato), de mediación de conflictos laborales internos; ya sean éstos de carácter individual y pluri-individual o sector;

>elaborar estadísticas de conflictividad interna (por sector, pluri – individual e individual) de las dependencias municipales, con fines de diagnóstico laboral para su superación;

>organizar y administrar el programa de redes de contención socio-familiar para el personal municipal;

>entender, intervenir y consolidar las acciones necesarias, junto a las restantes áreas pertinentes del Dpto. Ejecutivo, con el fin de articular y unificar criterios en el ámbito de la política laboral hacia el personal municipal;

>participar en representación del Dpto. Ejecutivo de la Junta de Ascensos y Calificaciones, y de la Junta de Disciplina; y toda otra junta u organismo asimilable a crearse;

>supervisar y controlar el cumplimiento del Plan de Mejoramiento de Riesgos del Trabajo de las dependencias municipales;

>establecer y administrarlas tareas de coordinación con las áreas de gerenciamiento de los recursos humanos y administración de personal.

Este es un diagnóstico aproximativo de la situación actual y su consecuente propuesta superadora, la discusión está abierta, la negociación debería ser elcamino propicio para laconstrucción de un nuevo sistema de relaciones laborales en las administraciones locales.

Abril de 2017

De la redacción de “Ideas y Opiniones”.